Estrategias Organizacionales

sistema de información organización y estrategias

Ejemplos de sistemas de información estratégicos:

Como partes de estos ejemplos se pueden señalar diferentes medios para obtener resultados exitosos dentro de una empresa a través de uniones después de lluvias de ideas tales como:

Sistemas estratégicos que afectan a los suplidores: estos sistemas son diseñados para maximizar el poder de compra de la firma por tener suplidores interactuando con el sistema de información de la organización para satisfacer sus necesidades precisas.

Uno de los ejemplos más conocidos como sistemas estratégicos orientados a proveedores  son los sistemas utilizados por las agencias de viajes. Entre estos sistemas esta el desarrollado por American Airlines, SABRE y el de United Airlines, APOLLO. Actualmente el 65% de las agencias de viajes en los Estados Unidos tienen terminales conectados a uno o ambos sistemas de reservación. Mientras esos sistemas proveen una conveniencia no paralela a las aerolíneas tanto como a las agencias de viaje, también confieren un poder  negociador a las dos aerolíneas. Por ejemplo United ha empezado a incluir en sus contratos con las agencias cláusulas que previenen a ellas el uso de otros sistemas.

Sistemas estratégicos de administración interna

Un ejemplo de sistemas internos diseñados para la reducción de costos es el usado por DEERE COMPANY, un fabricante de maquinaria agrícola quien es líder entre sus competidores por ser un productor de bajo costo. Crucial para este éxito ha sido el desarrollo de un sistema de control diseñado para inventariar las partes necesitadas por los equipos DEERE.  Los diseñadotes pueden buscar en la base de datos para asegurarse de que ellos están diseñando equipos para los cuales DEERE ha hecho o tiene partes en el inventario. El mismo sistema permite el diseño más rápido y más barato de nuevos equipos.

Sistemas estratégicos de ventas y mercadeo

Un ejemplo de un  uso diferente de información como herramienta de ventas y marketing es dado por OWENS-CORNING FIBERGLASS CORPORACION, el productor más grande de aislamiento de hogar de los Estados Unidos. Para estimular las ventas esta compañía  concientazo a los dueños de casa, constructores y contratistas de las ventajas de las técnicas de diseño de casas con energía eficiente. OWERS desarrollo una base de datos de la eficiente energía de una gran variedad de nuevos y viejos diseños como parte de su esfuerzo para desarrollar materiales de aislamiento. Desarrollo un sistema para llevar estadísticas de los nuevos diseños y estimar los ahorros de energía en los cambios de viejas casas. La compañía ofreció diseños gratis a constructores, contratistas y arquitectos para sus diseños de casas si ellos compraban materiales aislantes a OWERS. Por ofrecer este único servicio, OWERS solidifico su posición como líder suplidor de aislamiento de fibra óptica.

El modelo de fuerzas competitivas

Para explicar este modelo citamos al economista norteamericano Michael Porter el cual estableció un modelo en el cual ampliaba la rivalidad a cinco fuerzas que definen la estructura sectorial y moldean la estrategia de una empresa. A este modelo se le conoce como la Teoría de las cinco fuerzas competitivas. Cada una de estas fuerzas resta valor a la posición de la empresa dentro del sector. Porter dispone estas cinco fuerzas de presión competitiva en una matriz, donde se distinguen tres fuentes de competencia horizontales (Amenaza de nuevos entrantes; Rivalidad interna y Amenaza de sustitución) y dos verticales (Poder de los proveedores y Poder de los consumidores).

1. Rivalidad interna:

La rivalidad interna aduce a la competencia existente dentro del sector. Para la mayoría de sectores constituye el principal determinante de la rentabilidad. Esta competencia incluye múltiples vías: bajadas de precios; introducción de nuevos productos; campañas publicitarias; mejora en el servicio; etc. Una alta rivalidad interna limita la rentabilidad de un sector.

Hay seis factores que determinan la intensidad y relevancia de la competencia entre las empresas ya establecidas en el sector: la concentración de las empresas en un mercado; diversidad de los competidores; grado de diferenciación del producto; exceso de capacidad y barreras de salida; economías de escala y relación entre costes fijos y variables.

2. La amenaza de entrada de nuevos competidores:

Un sector rentable actuará como un imán para las empresas que se encuentran fuera de éste. Estos nuevos competidores o entrantes potenciales provocarán, salvo que existan barreras de entrada, que la rentabilidad del sector caiga hasta el nivel competitivo. La amenaza de entrada en un sector dependerá por lo tanto de la fortaleza de las barreras de entrada al mismo.

Las principales fuentes de barrera de entrada son: elevada inversión necesaria; economías de escala; ventaja absoluta en costes del primer entrante; ventaja derivada del reconocimiento de marca y fidelidad de los clientes hacia las empresas ya establecidas; desigual acceso a los canales de distribución; barreras administrativas y legales; Represalias.

3. La amenaza de sustitución:

Un producto sustitutivo es aquél que desempeña o tiene el potencial de desempeñar la misma función para el consumidor. El e-mail por tanto, aunque más impersonal, constituye un sustitutivo del correo ordinario, del mismo modo que el tren de alta velocidad lo es para el avión.

La existencia de productos sustitutivos permitirá a los clientes optar por éstos como respuesta a la subida en el precio de un determinado bien o servicio. El grado en que la proliferación de productos sustitutivos dependerá de la propensión de los clientes a sustituir el producto y de la relación precio/rendimiento del producto sustitutivo.

4. El poder de los proveedores:

Unos proveedores poderosos tendrán la potestad de apropiarse de la mayor parte del valor generado en un sector. Estos proveedores pueden erosionar la rentabilidad del sector a través de medidas tales como cargar precios superiores; limitar la calidad o el servicio; etc. La clave está en el poder de negociación, en lo fácil o difícil que le resulte a las empresas del sector elegir o cambiar de proveedor de un determinado factor productivo.

En mercados donde existen pocos proveedores, el poder de negociación de éstos es sustancialmente mayor. Un buen ejemplo sería la posición cercana al monopolio que ostenta Microsoft en el mercado de los sistemas operativos.

Por el contrario, en los mercados de productos estandarizados, es frecuente que los proveedores se concentren en torno a cárteles, organizaciones o cooperativas agrícolas con el objetivo de aumentar su poder de negociación frente a las empresas a las que suministran. La OPEP sería un buen ejemplo.

5. El poder de los compradores:

La otra fuerza competitiva vertical es la ejercida por los clientes o consumidores, quienes pueden erosionar la rentabilidad del sector y apropiarse de parte del valor forzando bajadas en el precio de los productos o servicios, demandando un mejor servicio o mayor calidad.

Análogamente a la fuerza anterior, conforme más reducido sea el número de compradores, mayor será la influencia y poder de negociación de los mismos.

El poder de negociación de la empresa frente a sus clientes viene determinado en función de la sensibilidad de los compradores al precio y el poder relativo de negociación de cada uno. En última instancia, la clave reside en lo que perdería cada parte si finalmente la transacción no se llevara a cabo.

En suma, el hecho de considerar conjuntamente las 5 fuerzas de presión competitiva en lugar de gravitar únicamente en torno a un elemento otorgará al directivo una visión más global de la estructura sectorial. Las fuerzas competitivas revelan los determinantes fundamentales de la competencia sectorial. Un directivo que comprenda que la competencia se extiende más allá de los rivales internos logrará detectar amenazas más amplias y se encontrará mejor preparado para abordarlas. Al mismo tiempo, el estudio exhaustivo de la estructura sectorial permitirá identificar oportunidades rentables a las empresas.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Para lograr entender la estrategia organizacional primero debemos definir que es estrategia  Actualmente existen variadas definiciones de estrategia como por ejemplo que La idea de Estrategia proviene de la ciencia militar, y es definida como la ciencia y el arte de la comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate a gran escala.

pero esta ves nos basaremos en el autor( Henry Mintzberg) el cual la define le estrategia como el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo  en este caso se enfatiza una  acción en donde la empresa tendría una estrategia aun cuando no tuviera planes definidos, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a establecer objetivos formales. Lo único que se requiere es un patrón de una serie de actos de la organización los cuales deben ser  congruentes.

La estrategia hace referencia a cómo una organización puede lograr ventajas en relación a su competencia. Las estrategias están relacionadas con los objetivos a largo plazo que la organización quiere alcanzar.

Ahora bien la estrategia organizacional Es una rama de la Administración de empresas y se basa en los conocimientos de otras ciencias como el Marketing, las Finanzas Corporativas, la cual  debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales.

Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la organización en posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente.

Una buena estrategia corporativa debe integrar las metas de una organización, las políticas, y la táctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio.

La estrategia debe conectar a la visión, con la misión y las probables tendencias futuras.

Por ultimo el desarrollo de una estrategia requiere un análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección del compromiso estratégico que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación a la empresa.

Las ventajas Competitivas

Las ventajas competitivas

 Dicha posición de superioridad sobre los competidores  debe ser sostenible en el tiempo, pues solo así se lograrán los mejores resultados para la organización, por lo cual para lograr obtener dichas ventajas los SIE den constantemente cambiar las metas, operaciones, productos o relaciones con el entorno de las instituciones para ayudarlas a ganar esta ventaja sobre la competencia. A menudo cambian a la institución así como a los productos, servicios y procedimientos internos, llevándola a nuevos patrones de comportamiento. Tales cambios con  frecuencia requieren de nuevos administradores, una nueva mano de obra y una relación más estrecha con los clientes y proveedores. La consecución de estas ventajas competitivas utilizando los sistemas de información estratégicos dependerá en gran medida del correcto desarrollo y puesta en funcionamiento del sistema de información.

Sistemas de Informacion Estrategicos

 Para comenzar se quiso citar algunos autores los cuales definen lo que seria para ellos SIE, partiendo por Monforte (1994) que define un SIE como: “aquel sistema de información que forma parte del ser de la empresa, porque supone una ventaja competitiva por si mismo, también por que está unido de una forma esencial al negocio y aporta un atributo especial a los productos, operaciones o toma de decisiones”. También K y J Laudon (1996) a su vez definen SIE como: “sistemas computacionales a cualquier nivel en una empresa que cambian las metas, operaciones, servicios, productos o relaciones del medio ambiente para ayudar a la institución a obtener una ventaja competitiva”, Sin embargo nosotros creemos que es mas certera la definición de Charles Wiseman, que por su parte considera a los SIE como el uso de la Tecnología de la información para soportar o dar forma a la estrategia Competitiva de la organización a su plan para incrementar o mantener la Ventaja competitiva o bien para reducir las ventajas de sus rivales. Esto nos lleva a obtener una ventaja competitiva relacionada directamente con la estrategia de la empresa por sobre las demás empresas que puedan existir. Los SIE pueden ser usados por todos los niveles de la institución, son de mayor alcance y están más arraigados que los otros tipos de sistemas y permiten a la empresa sobrevivir en entornos competitivos y lograr un mayor crecimiento. Así también un SIE permite a una organización obtener unos mejores resultados que el resto de agentes de la economía. La empresa se beneficiaría de una reducción de costos en la fabricación del producto, reducción del costo de comunicación entre las diferentes áreas de la empresa, mejor coordinación entre los diferentes niveles jerárquicos de la empresa, una mejor conectividad con proveedores y clientes, rápida adaptación a las necesidades del consumidor, disminución del tiempo de entrega del producto, etc. De este modo se reforzaría la posible estrategia seguida por la empresa, por ejemplo las planteadas por Porter: liderazgo en costos, diferenciación del producto y concentración. Los SIE contrarrestan las fuerzas de la competencia al cambiar rápidamente la base de la competencia. Pueden llevar a un fabricante a ser el productor de menor costo y más alta calidad del sector, pueden crear nuevos productos o servicios para diferenciarse de los competidores de manera que la empresa no tenga ya que competir sobre la base del costo. En general, los SIE proporcionan ventajas de mercado significativas principalmente incrementando los costos de entrada de los competidores. Si se repiten las ventajas a corto plazo, de cualquier manera la empresa gana una ventaja para 5 años y puede utilizar el tiempo y los recursos adicionales que trae el liderazgo para asegurar mantener la ventaja tecnológica. Para implementar este sistema de información estratégico la alta dirección de una empresa debe analizar si es factible y necesario el desarrollo de un sistema de información, además debe comprometerse con el proyecto de lo contrario este fracasara. La alta dirección debe proponerse ciertos cuestionamientos para analizar la factibilidad de desarrollar un sistema de información estratégico y analizar cual será la forma más eficaz de poder lograr ventajas competitivas. El proceso de desarrollo de los sistemas de información estratégicos consta de siete etapas fundamentales. Definición del proyecto: en esta etapa se determina si la empresa presenta problemas y como estos pueden solucionarse mediante la implantación de un sistema de información estratégico. En ella se identificarán los objetivos del uso de los sistemas de información estratégicos y como estos se ubican dentro de la estrategia global de la empresa. En esta fase resulta fundamental que la dirección considere los sistemas de información estratégicos como un arma y crea realmente en ello. Análisis de sistemas: tras haber identificados los problemas de la organización estos serán analizados más detenidamente, identificando las causas que lo originan y planteando diversas soluciones. En esta fase se producirá un estudio de factibilidad, para ver si las soluciones son posibles dados los recursos que posee la organización. Se hablará de tres tipos de factibilidad: - factibilidad técnica: para que la solución pueda ser implantada se debe analizar si la empresa posee los medios informáticos adecuados, o bien si los ha adquirido en el exterior. - factibilidad económica: se realiza un estudio y valoración económica de la solución comprobando que los beneficios de la mejora superan los costos de la implantación o modificación de los sistemas de información. - factibilidad operativa: se evalúa si la solución propuesta es deseable dada la organización interna de la empresa Diseño de sistemas: una vez elegida la solución que resuelve los problemas, se debe detallar cómo el sistema de información estratégico satisface los requisitos planteados por la organización. Al diseñar los sistemas, se debe indicar los componentes de los sistemas de información que se utilizará (nivel hardware, software y tecnología de las telecomunicaciones) y como se relacionan dichos componentes entre sí. De esta forma, se producirá las especificaciones que el sistema de información estratégico requiere. Programación: se deben traducir las especificaciones del sistema de información estratégico desarrolladas en la etapa anterior, llevándose a cabo la programación y el desarrollo del sistema de información estratégico. Fase de pruebas: para evaluar el correcto funcionamiento del sistema de información estratégico se debe llevar a cabo un proceso exhaustivo y profundo para determinar si funciona en diversas condiciones y si los resultados corresponden con lo que se esperaba. Al establecer las pruebas, pueden realizarse de tres tipos: - pruebas de programas: los diversos programas elaborados se prueban por separado, para garantizar que cada uno está libre de errores. - pruebas al sistema: se prueba el sistema de información estratégico como un todo. La finalidad es el correcto funcionamiento del sistema en conjunto, ya que puede que un programa funcioné bien individualmente, pero en conjunto el sistema de información estratégico no ofrezca los resultados esperados. - pruebas de aceptación: pruebas realizadas por los usuarios finales del sistema de información estratégico. Cuando estos dan el visto bueno se proporciona la certificación final del correcto funcionamiento del sistema de información estratégico. Conversión: una vez comprobado que el sistema de información estratégico funciona correctamente se lleva a cabo la implantación de éste, o bien, la sustitución del antiguo sistema de información por el nuevo. Al llevar a cabo esta conversión, las organizaciones pueden optar por diversas estrategias:

 • Estrategia en paralelo, en la cual durante un tiempo ambos programas van a utilizarse, funcionando tanto el nuevo sistema de información como el antiguo. Esta estrategia es la más viable y segura, aunque es la más costosa y se puede obtener información redundante.

 • Cambio directo, en el cual se reemplaza el viejo sistema de información por el nuevo en una fecha determinada. Esta estrategia es la menos costosa, sin embargo, ante cualquier problema se puede paralizar la actividad de la empresa. Igualmente requiere que el personal haya recibido formación sobre el sistema de información estratégico, de lo contrario se encontrarán empleados incapaces de saber manejar el nuevo sistema.

 • Experiencia piloto, donde el sistema de información estratégico se utiliza en un área limitada de la empresa y tras comprobar su correcto funcionamiento se instala en toda la empresa. Es una mezcla de las dos estrategias anteriores. Producción y mantenimiento: una vez instalado el sistema de información estratégico se dice que el sistema está en producción. A partir de aquí debe existir un proceso constante de evaluación del sistema por parte de los usuarios y personal especializado. Tras ello se identifican nuevos errores y se plantean la corrección de estos. La totalidad de las fases analizadas constituirían el ciclo de vida de los sistemas de información estratégicos. Finalmente al diseñar el sistema de información estratégico resulta fundamental contar con la opinión del usuario final, pues el será quien utilice el sistema de información estratégico. Por ello este usuario ha de estar motivado e incentivado a colaborar en el diseño del sistema, también se requiere siempre la realización de actividades formativas para el aprendizaje de las nuevas herramientas informáticas a utilizar en la empresa para que el personal aproveche al máximo las aplicaciones del sistema de información estratégico.